Lagt kort ligger eller vågar du justera?

Jag brukar hävda att mycket handlar om att förenkla för att det skall vara möjligt att genomföra. Det handlar sällan om raketforskning. För att ändå slå an på raketforskning. Att förändra beteenden i en organisation är som att få en rymdraket att lätta från jordytan. Det krävs en hel del kraft för att besegra gravitationen och få raketen att röra sig uppåt. Men när den väl lämnat atmosfären, räcker det med små, små styrraketer för att den ska flyga dit man vill.

På samma sätt som en raket fungerar det om du involverar och engagerar för få ledare åt gången i din organisation. Eller ännu värre – inga alls! Effekten av förändringen späds ut så att det inte finns tillräcklig kraft kvar till att styra raketen, förändra sättet att jobba och därmed förflytta organisationen i avsedd riktning.

I skrivande stund är det rimligt att förmoda att fler organisationer än vanligt har behov av att justera eller helt lägga om sin eller sina strategier. Mycket framtvingat av rådande globala nuläge, som ser ut att bestå en tid. Strategin kan inte vara att förvänta sig statliga stöd i väntan på att det blåst över och sedan återgå till samma vardag som vi lämnade i mars. Den kommer aldrig åter. Många delar i vårt sätt att leda, leva och producera värde har förändrats för alltid. Mycket av det kommer dock säkert att vara till det bättre även om det kanske inte just nu känns så i alla lägen.

Så vad är då nycklarna till att accelerera en formulerad ny plan, strategi eller väg framåt? Kalla det vad du vill, det spelar inte så stor roll, för vad som verkligen är kärnan handlar om att kollektivt ändra beteenden till förmån för nya arbetssätt.

Några omkullrunkeliga sanningar:

1. Strategi, kultur och struktur måste hänga ihop. Det måste gå att förstå vad vi behöver göra, varför vi skall göra det, hur vi gör det tillsammans och när vi har nått fram. Punkt.

2. Ledare och medarbetare på olika nivåer av organisationen får olika genomgångar, ibland till och med olika information. Resultatet blir att olika nivåer i organisationen får olika budskap, med resultatet att man inte jobbar på samma sätt för att förverkliga strategin och att man använder olika språk när man kommunicerar kring mål och strategier ut i organisationen. Hur ensar vi budskapet till alla? Går det att begripa vad vi formulerat eller har vi tävlat i att stapla ord som vi knappt själva förstår för att verka fiffiga?

3. Om man är den som har till uppgift att driva igenom en förändring i en organisation så är det lätt hänt att man betraktar sitt arbete som avslutat när man har informerat alla om förändringen. Man kanske gör en uppföljning där man kontrollerar att alla har förstått vad man sagt, men sedan har man en tendens att “checka den boxen” och gå vidare till något annat. Problemet är att vi bara har tagit oss uppför de två första stegen i ansvarstrappan. Det krävs utveckling, kulturarbete och kanske strukturförändringar för att nå till en punkt där de enskilda medarbetarna tar ansvar för att genomföra förändringen och exekvera den beslutade strategin. Vi måste förtjäna, eller i vissa fall driva accept för att frigöra engagemang som möjliggör den önskade förflyttningen.

4. När vi väl sänt budskapet om den förväntade förändringen eller utvecklingen. Då har vi gjort 30% av jobbet. Nu återstår det riktiga arbetet för ledarna: att skapa förutsättningar för andra att lyckas. Här måste vi ha tid och ta oss tid att leda och vara nära.

5. Fira små segrar, ofta. Vi vet att vi skall fira för vi har nyckeltal som vi alla ser och driver mot.

Så, då är vi åter där vi startade. Väljer du att sitta kvar med samma kort på hand eller vågar du justera?

Jonas Hedin
Vd, Mindset

Mer läsning

Vad händer om vi ställer in några ledningsgruppsmöten?

Nyttja fördelarna med att leda projekt på distans

Affärsekonomi i kristider – så når du en ny, högre nivå!